À la sortie d’une crise, les entreprises les plus audacieuses gagnent

octobre 2, 2020 0 Par Sandra

Les négociations n’allaient pas bien début juin alors que le PDG d’Uber, Dara Khosrowshahi, tentait de conclure son acquisition de Grubhub, un concurrent majeur de son entreprise de livraison de nourriture Uber Eats. Lui et le fondateur de Grubhub, Matt Maloney, n’auraient pas pu s’entendre sur la manière de gérer l’inévitable examen antitrust que l’accord entraînerait, le montant des frais de rupture et qui dirigeait l’opération de livraison combinée. Frustré, Khosrowshahi s’est éloigné – et en quelques heures, une société dont la plupart des Américains n’avaient jamais entendu parler, Just Eat Takeaway.com, basée à Amsterdam, s’est précipitée et a signé un accord pour acheter Grubhub pour 7,3 milliards de dollars.

Le mouvement était encore plus audacieux qu’il n’y paraissait. Just Eat Takeaway est une startup perdante qui a accepté de payer un prix égal à la moitié de sa valeur marchande. Néanmoins, bien que personne ne sache comment l’industrie de la livraison de nourriture surpeuplée va secouer, l’histoire dit que l’ambitieuse entreprise néerlandaise a peut-être fait quelque chose de très intelligent.

Ne vous contentez pas de réduire les coûts, repensez-les

La maxime la plus usée des temps difficiles est «L’argent est roi», et la première réponse à un ralentissement dans de nombreuses entreprises est de réduire les coûts avec ferveur et de stocker désespérément des liquidités. Pourtant, les résultats sont étonnamment médiocres. Dans une étude massive de 4 700 entreprises publiques au cours des récessions précédentes, des chercheurs de la Harvard Business School ont constaté que les coupeurs de coûts les plus énergiques «ont la plus faible probabilité – 21% – de devancer la concurrence lorsque les temps s’améliorent.

Les raisons sont nombreuses. «Les dirigeants et les employés commencent à aborder chaque décision dans une optique de minimisation des pertes», ont constaté les chercheurs. «Une mentalité de siège conduit l’organisation à viser bas… Le pessimisme imprègne l’organisation.» Plus concrètement, les plus féroces réducteurs de coûts sont les plus susceptibles de rater des investissements qui porteraient leurs fruits après la récession, les laissant derrière les leaders de l’industrie et essayant de rattraper leur retard dans un environnement plus chaud où les coûts sont plus élevés.

En revanche, les entreprises qui sortent le plus de ralentissements augmentent en fait les dépenses sur certains éléments tout en réduisant soigneusement ailleurs. Prenons l’exemple d’Apple , qui était une entreprise beaucoup plus petite et plus troublée au début de la récession de 2001–2002 qu’elle ne l’est aujourd’hui. Même si les revenus ont chuté de 33% en 2001, l’entreprise a considérablement augmenté ses dépenses de R&D et les a maintenues pendant les deux années suivantes. Les résultats comprenaient le magasin de musique iTunes en 2003 et d’autres innovations iPod en 2004, contribuant à redresser la société et à la mettre sur la voie du succès historique.

Les entreprises les plus prospères – des chefs de file de l’industrie qui restent des chefs de file pendant les récessions – sont les principaux gestionnaires des dépenses d’exploitation. Par rapport aux concurrents qui sortent mal des récessions, ils dépensent en fait moins en SG&A (frais de vente, généraux et administratifs) dans les bons moments; mais dépensent ensuite beaucoup plus pendant la récession; selon les chercheurs de McKinsey – «le plus dramatique et le moins réponse attendue des dirigeants face à la récession », disent-ils. En outre, ces dirigeants «ont plus que doublé leur niveau de dépenses de R&D déjà supérieur à la moyenne pendant la récession».

La publicité est l’une des cibles préférées des réducteurs de coûts, car elle est si facile à augmenter ou à réduire; mais les entreprises les plus prospères ne réduisent même pas cela. Par rapport à leurs pairs moins performants, ils dépensent moins en publicité dans les bons moments; puis dépensent plus pendant la récession alors que la concurrence a réduit, ce qui leur donne un avantage lorsque l’économie reprend. De Beers, le plus grand vendeur de diamants au monde, a augmenté ses dépenses de marketing pendant la saison des fêtes 2008; au plus profond de la crise financière, plutôt que de risquer de perdre sa place dans l’esprit des donateurs. Les chercheurs du Boston Consulting Group concluent: «Les entreprises qui réduisent inutilement leurs dépenses marketing constatent souvent qu’elles doivent plus tard dépenser beaucoup plus qu’elles n’ont épargné pour se rétablir.»

Certes, l’argent liquide est parfois roi. Lorsque les verrouillages ferment pratiquement des entreprises comme Hertz , Neiman Marcus et Gold’s Gym; qui ont toutes déposé une demande de protection contre la faillite, une obsession de l’argent a du sens. Tout le monde doit trouver ce que les chercheurs de Harvard appellent «l’équilibre insaisissable» entre la réduction des coûts, généralement grâce à l’efficacité opérationnelle; et les dépenses plus importantes, souvent en R&D et en marketing. C’est ce que font les gagnants.

N’acceptez pas simplement la nouvelle normalité, adoptez-la

Entrez dans l’un des magasins Hema d’Alibaba à Pékin et vous remarquerez 10 ou 15 petits restaurants autour du périmètre. Cela ressemble à une aire de restauration jusqu’à ce que vous remarquerez une zone de produits frais plus une épicerie sèche; «mais un choix beaucoup plus grand qu’un dépanneur et de meilleures marques»; explique Dan O’Connor, consultant en vente au détail chevronné et membre de Harvard Business Initiative de leadership avancé de l’école.

Regardez de plus près et vous verrez «des gens courir partout dans le magasin avec ces sacs»; qu’ils remplissent d’objets et déposent sur un convoyeur les emmenant «au plafond et dans une pièce arrière»; à l’extérieur de laquelle sont garés 100 motocyclettes avec du masque personnalisé entreprises. «Leur promesse de marque est: «Tout ici dans 30 minutes si vous habitez à moins de trois kilomètres [1,8 miles] du magasin». Cela leur donne huit minutes pour choisir la commande. Et ils en cueillent 200,000 commandes numériques par mois sur 40 000 pieds carrés », s’émerveille-t-il. «C’est là que nous allons».

Bon nombre des détaillants les plus prospères dans la pandémie dans le monde sont ceux qui ont le plus rapidement adopté une nouvelle réalité: des millions de consommateurs veulent que les articles de tous les jours soient livrés; rapidement, et à mesure que les économies rouvrent, les acheteurs ne reviennent pas à leurs anciennes méthodes d’achat. Cette tendance était déjà en cours et la pandémie l’a fortement accélérée; comme elle l’a fait avec les tendances dans de nombreuses industries. Le défi est de s’adapter à ces tendances en semaines ou en mois plutôt qu’en années.

Certains des changements les plus dramatiques se produisent dans les immeubles de bureaux; dont beaucoup sont restés presque vides pendant des mois et commencent seulement à s’ouvrir. La tendance qui s’accélère est ce que l’industrie appelle la communauté: créer et gérer le lieu de travail pour offrir une expérience à l’échelle du bâtiment à travers des événements; des équipements, des services de conciergerie et des éléments connexes. «La crise met en évidence ce besoin de communauté», déclare Emma Buckland, en charge de la gestion immobilière chez CBRE; une société de services et d’investissement en immobilier commercial. «Nous avons parlé de différenciation à travers l’expérience de construction. Maintenant, cela a été transporté dans un tout nouvel endroit, et la communauté sera centrale. Les propriétaires gagneront avec la façon dont ils peuvent le construire.»

Par exemple, les équipements d’un bâtiment – restaurant, salle de sport, garderie en terrasse – doivent tous être gérés différemment ou, dans les futurs bâtiments, planifiés différemment. Les propriétaires et les locataires à l’avant-garde repensent chaque détail. «Comment résolvez-vous le café?» demande Karen Ellzey, directrice générale de CBRE. «Les gens pensent pouvoir le commander à distance. Une machine le fabrique, et peut-être que quelqu’un vous l’apporte, ou peut-être à l’avenir un robot le fera parce qu’il sait où vous êtes.

C’est une petite chose qui illustre un problème plus vaste; ce qu’Ellzey appelle «la culture du service» que les propriétaires et les locataires essaient d’élever. Atteindre cet objectif est maintenant devenu plus complexe. Repenser le café est «un moyen de marier le besoin de sécurité avec quelque chose qui ressemble à un niveau de service plus élevé.»

Les chefs d’entreprise de n’importe quel secteur peuvent adopter en toute confiance la nouvelle norme; car dans la plupart des cas, elle était déjà en route, mais avec un calendrier beaucoup plus lent. Dans l’une de ces coïncidences dont rêvent les éditeurs, un livre intitulé Healthy Buildings est paru en avril. Il fait valoir que les gens sont beaucoup plus productifs dans des environnements plus sains, en fonction de la qualité de l’air, de la température; du bruit, de l’éclairage et d’autres facteurs, et montre qu’une tendance vers des bâtiments plus sains était déjà en cours. Soudain, cela se passe beaucoup plus vite.

Mais attention: une tendance à l’accélération peut faire dérailler d’autres tendances. «Allons-nous recevoir un vaccin ou non, et qu’advient-il du prix du pétrole?» demande John Macomber, co-auteur de Healthy Buildings; ancien président d’une grande entreprise de construction de la Nouvelle-Angleterre et maintenant instructeur à la Harvard Business School. «Si les prix du pétrole restent bas et qu’il est peu coûteux à conduire; et que le COVID-19 reste un problème, il y a beaucoup plus d’incitation à se répandre – un renversement total de la tendance des dernières années.

Mettez à jour votre modèle économique

Personne dans l’industrie hôtelière ne sait à quelle vitesse les affaires reviendront – avant la réouverture; les revenus étaient en baisse de 90% sur certains marchés – mais ils savent une chose avec certitude: ils ne gagneront pas d’argent de la même manière qu’ils l’ont fait avant le COVID pour longtemps, voire jamais. Le problème est que la plupart des hôtels fonctionnent selon un modèle commercial qui inclut des revenus provenant de nombreuses sources en plus des chambres. Les clients dépensent en restaurants, bars, golf, magasins de détail, parking, spas, réunions, conventions et autres offres. Même lorsque les voyageurs se sentent à nouveau en sécurité lors de l’enregistrement dans une chambre; ils peuvent hésiter à certaines de ces autres activités.

Pour réaliser un profit sur les chambres uniquement, les hôtels auraient besoin de taux d’occupation beaucoup plus élevés. Une nouvelle analyse de HotStats; une société de données de l’industrie hôtelière, révèle que les hôtels à service complet atteignent normalement le seuil d’occupation de 39%, mais sans ces revenus accessoires; ils ont besoin de 46% d’occupation – un niveau que les hôtels américains n’atteignent pas en moyenne.

Il est temps de mettre à jour un modèle commercial. Par exemple, les hôtels «pourraient utiliser leurs salles de réunion avec des groupes de la communauté pour trouver de nouveaux revenus»; explique Kate Walsh, doyenne de la célèbre école hôtelière de l’Université Cornell. «Les espaces verts auront plus de valeur», les hôtels pourraient donc ouvrir leurs terrains de golf au public. Alors que les clients se méfient des gymnases, «un Peloton dans votre chambre» pourrait avoir du sens.

D’autres industries ajustent leurs modèles de fonctionnement. Les entreprises qui avaient compté sur des appels de vente en personne ont été forcées de passer au numérique pendant les verrouillages; et une enquête d’avril réalisée par McKinsey a révélé que 60% de ces entreprises jugeaient leur nouveau modèle de vente à distance au moins aussi efficace que leur ancien modèle, et souvent plus efficace. Ces entreprises ne reviendront pas avec la réouverture de l’économie. Des entreprises de presque tous les secteurs (alimentation, technologie, meubles, jouets, produits pharmaceutiques et bien d’autres) ont été confrontées à des chaînes d’approvisionnement perturbées. Plutôt que de continuer avec des modèles commerciaux basés sur les fournisseurs les moins chers; ils se tournent vers un ensemble de fournisseurs plus diversifiés et moins risqués.

Faire des acquisitions stratégiques

Les rachats d’entreprises ont plongé dans la pandémie; la valeur des transactions américaines ayant baissé de 50% par rapport à l’année dernière, déclare Refinitiv. Pourtant, certains chefs d’entreprise vont à l’encontre de la tendance; ils pensent que c’est le moment idéal pour acheter. «Les fusions et acquisitions sont la priorité n ° 1 de notre stratégie d’allocation de capital», a déclaré le PDG de VF Corp. Steve Rendle à Yahoo Finance le mois dernier. Juste pour s’assurer que le monde sait qu’il regarde; il a déclaré au Financial Times à la mi-juin: «Dans des moments comme celui-ci, certains des meilleurs rendements pourraient être générés par l’acquisition. VF possède des marques de vêtements, notamment Vans, Timberland et Dickies, qui ont toutes été acquises.

C’est ainsi que les gagnants se comportent en période de ralentissement. Dans une étude portant sur près de 1000 entreprises industrielles; les chercheurs de McKinsey ont découvert des retardataires de l’industrie avant la récession qui sont sortis d’une récession; les dirigeants faisant beaucoup plus d’acquisitions que leurs pairs moins performants, et ces acquisitions étaient beaucoup plus importantes. Les entreprises gagnantes ont fait des paris courageux; dépensant beaucoup plus d’argent que leurs anciens pairs. Et, observent les chercheurs, les gagnants «semblent avoir mené des transactions qui offraient de plus grandes opportunités de façonner les industries». C’est exactement pourquoi les fusions et acquisitions astucieuses sont si précieuses en période de ralentissement.

Les entreprises technologiques en particulier sont en train de conclure des accords. Microsoft , Facebook , Zoom et d’autres ont annoncé 10 acquisitions majeures en mai; et Amazon aurait acquis Zoox, un développeur de technologie de conduite autonome. Oui, les plus grandes entreprises technologiques font partie des entreprises les plus prospères de cette récession; elles ont donc de grandes poches. Mais les petites entreprises sont également actives et les transactions intelligentes peuvent être encore plus transformatrices pour elles; en particulier à des conditions qui ne seront peut-être plus disponibles. L’accord de Just Eat Takeaway.com avec Grubhub n’est qu’un exemple.

Voler des gens formidables

Le stress financier trouble parfois l’esprit, même chez les cadres supérieurs. Au milieu de la crise financière, lorsque Boston Consulting Group a interrogé près d’un millier d’entre eux sur leur expérience lors de la récession précédente; ils ont déclaré que leur troisième action la plus efficace (sur 22) était «d’embaucher des employés très performants de concurrents.  » Mais lorsqu’on leur a demandé de nommer les actions qu’ils prévoient d’entreprendre dans la crise actuelle; leur réponse n ° 1 a été de «réduire le recrutement». Hein?

Les concurrents irrationnels offrent une chance rare de constituer le capital le plus précieux de votre entreprise; le capital humain. C’est maintenant «une opportunité sans précédent d’embaucher de grands talents»; déclare Claudio Fernández-Aráoz, ancien associé du cabinet de recherche de cadres Egon Zehnder. «Beaucoup de gens sont disponibles», note-t-il, avec des mises à pied record à tous les niveaux. Les meilleures personnes peuvent ne pas être mises à pied mais être réaffectées ou invitées à déménager. De plus, «les gens recalculent leurs priorités» dans cette réinitialisation massive; «demandant:« Quel est mon but dans la vie? »» Et même à l’ère post-lock-out; «les candidats sont plus accessibles que jamais car ils travaillent toujours de la maison et peut avoir des conversations sans que le patron regarde par-dessus son épaule.

Demandez aux dirigeants de votre entreprise de nommer des personnes spécifiques qu’ils aimeraient avoir à bord; et contactez-les. Identifiez les personnes que vous ne connaissez peut-être pas; et qui ont été mises à pied dans des secteurs fortement touchés, pas seulement la vôtre. Lorsque vous essayez de conclure un accord avec un candidat attrayant; il est souvent efficace de faire appel au PDG pour exprimer sa passion pour l’entreprise.

Une dernière chose: n’oubliez pas d’évaluer votre propre peuple et de protéger les étoiles. En période de boom, il est facile de se tromper en pensant que l’équipe est composée uniquement de joueurs A. Dans les moments difficiles, vous découvrez qui ils sont vraiment. Assurez-vous qu’ils savent qu’ils sont appréciés. Comme le dit Fernández-Aráoz, «C’est stupide d’embaucher des gens formidables si vos gens formidables partent.»